陈生强经常用“上下两个界限”判断未来。所谓下限是指公司如果死会死在哪儿，上限是如果死不了，继续往上冲，该往什么方向冲。京东数科的经分会堪称是各业务的“炼狱”之考，经分会上会用数字化这个工具，对各业务进行百般考量与挑战。
撰文
蓝洞商业郭朝飞
从京东集团CFO到京东数科CEO，一开始陈生强内心是抗拒的。
陈生强向刘强东坦承，成为上市公司CFO是财务从业者最崇高的理想。另外，在自己不擅长的领域，充满不确定性。刘强东再三说服，陈生强才改变主意。
“最苦最难的活是最有长期价值的，要坚持做，京东物流就是一个例子。如果有块钱，你赚70块钱就可以了，剩下30块钱留给别人去赚。”刘强东嘱咐陈生强。
彼时是年10月，京东数科刚刚成立。陈生强经常用“上下两个界限”判断未来。所谓下限是指公司如果死会死在哪儿，上限是如果死不了，继续往上冲，该往什么方向冲。
七年过去，京东数科跨过了初创公司“不死”这个下限，也找到了冲的方向，即依靠B2B2C的模式，用数字科技帮助产业、企业实现数字化转型。京东数科对外披露的数据显示，目前其服务于余家金融机构、万线上线下小微企业、40家城市公共服务机构。
即便如此，这家从京东集团走出来的公司，在很多人眼里仍是看不懂，或者被误读。甚至，在市场上也很难找到一家与之对标的公司。
京东数科到底是一家怎样的公司？
要回答这个问题，还要回溯当年刘强东做京东数科时的初衷。京东的定位是要做供应链的增值服务商，通过自建物流，其助力商家降低了物流成本；通过技术投入，给商家带来最前沿技术。依照这个逻辑，京东可以将自身积累的数字技术能力逐渐复制到更多行业。因此，从那时起，京东数科的底色就是一家ToB公司。
在陈生强看来，毕竟商业模式本身没有形成一个可抄的东西，他必须保证自己永远可以去接受新的东西。
打破重构
半年前，京东数科进行了一次较大规模的组织架构调整。
其将内部划分为面向客户的行业层、产品服务层与核心能力层，其中行业层整合销售、解决方案、交付等职能，面向金融、消费、政企等客户，建立多支行业服务团队，全面挖掘行业诉求，深度解决客户需求。
此前，京东数科是按照不同业务线划分组织结构与搭建团队的。
京东数字科技集团副总裁许凌承认，这是一次规模巨大的架构调整，前后进行了4个月。年1月，只是在很小范围内进行商讨，参与的只有几个人，确定基本原则之后扩大到核心管理层，充分讨论、达成共识以后，全公司自上而下开始调整。
“这次整个组织架构是面向未来的顶层制度设计。”许凌如此形容，其目的是为京东数科战略服务。
新架构打破了原有的业务线内部小闭环，变为矩阵式分工协同组织体系，整个公司不同业务线形成合力，对外赋能。
拿金融行业来说，在原来的组织架构下，面对同一家银行，京东数科不同小团队分别谈合作、做业务，有的帮银行做支付、有的做风控、有的谈代销、有的谈资管。在新的组织体系之下，由行业层统一对外，实现了一揽子合作洽谈，京东数科向银行提供一揽子解决方案，双方的收入更均衡，合作空间也更大。
其他行业也是如此，京东数科在行业层将所有产品打通，对客户进行深度服务，也有利于扩大合作。京东数科欲做合作伙伴的“首席增长官”，与客户长期深度绑定，这种模式与卖系统、卖技术的ToB公司并不一样。京东数科会提供一套数字解决方案，但这不是终点，还要继续与客户探讨如何实现增长，参与到生产、运营、市场推广等环节。
与客户长期深度绑定，要求能真正深入客户内部，想客户所想，急客户所急。架构调整几个月之后，经过摸索，9月京东数科企业CRM系统全新升级。每一个客户都有固定销售，其他销售需要共享客户信息才能跟进，这样效率更高更有序，也能让客户更好感知。
CRM系统是典型的ToB管理工具，完全可以使用市场上主流的SaaS化服务，不一定要自行定制，但京东数科还是坚持自己做，打造符合自身要求的销售流程。因为这涉及ToB以客户为中心的销售管理的关键环节与转化，也意味着京东数科在ToB这条路上越来越坚定。
“炼狱”之考
目前，京东数科主要聚焦为金融机构、商户与企业、政府及其他客户提供数字化解决方案。对于产业数字化，京东数科有自己的理解。
陈生强认为，从数字中来，到实体中去，这是发展数字经济的根本出发点和落脚点。在这个过程中，数字科技公司与实体企业应真正弄懂“融合”的精髓所在，建立起数字化的思考方式，推动经济高质量发展，并在这个过程中，实现自我迭代。
京东数科能够快速进入诸多行业，并且渗透率越来越高，与陈生强推崇的一件“秘密武器”——经营分析会体系有很大关系。
陈生强认为自己对京东最大的贡献，不是融了十几亿美金的钱或者其他东西，而是搭建了京东经营分析会体系。
将时针拨回至年，在那以前，京东如果订单执行慢了、用户体验不好，应对方法是不断加人加仓。陈生强觉得这样不对，遂抽调人手到第一线观察细节。
比如，一个打包员一天能打多少包，每包货量和体积是多少，习惯把箱子竖着还是横着，打包时站着还是坐着，缠胶带几圈，往什么方向缠这些细节被一一记录，陈生强找出效率最高的模型，规定每个库管必须照模子抄。不止仓库，陈生强将所有关键点都数字化，从中找到最佳实践，这就是经营分析会。
京东经营分析会由财务部主导，大概有一千个指标，几乎囊括了所有东西，所有流程、每一个环节、每一个点都会被抠出来，在这一体系下可以直接体现出问题点。开会时，刘强东会针对性地提问，为什么这样、为什么这个指标往下降了。
经营分析会体系的建立，将京东的决策流程数字化、规范化。在接手京东数科之前，陈生强每三个月给经分会加减指标。随后，陈生强将这套体系带到京东数科。从这个点说，数字化思考可谓深植在京东数科的基因中。
经分会用数字化这个工具，对各业务进行百般考量与挑战，不仅
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